Een korte schets van mijn context
Mijn eerste werkervaringen waren divers en leerrijk. Ze hielpen mij prioriteiten te stellen rond mijn toekomstige werkplek.
Ik vond een jeugdhulporganisatie die bewust koos voor kleinschaligheid, waar medebestuur verankerd was in de structuur van de organisatie en die voor grote uitdagingen stond. Als werkplek sprak mij dit welaan, een begeleidingscentrum voor meisjes van 14 tot 18 jaar met mogelijkheid tot vrijwillige verlenging van de hulpverlening. Ik bleef er uiteindelijk 32 jaar werken. 32 jaar is een lange periode, te verdelen in verschillende tijdsperioden: een beginperiode met de opstart, inwerking en overlevingsstrijd van de organisatie, een middenperiode met jaren van groei en versterken van de organisatie en een slotperiode van werken aan een innovatieve en onderbouwde visie, samenwerking met gelijkgezinde partnerorganisaties en impact hebben op de samenleving door het opstarten van diverse initiatieven die daadwerkelijk vorm gaven aan sociale grondrechten.
De eerste jaren lag de focus op mijn eigen inwerking en positionering van de organisatie. (vanaf 1990)
De Jeugdhulp was toen een sector met een eigen regelgeving, eigen expertise, eigen noden en vooral ook een eigen ‘imago’. Vooral dat laatste was voor mij balanceren, de kinderrechtenbeweging lag mij nauw aan het hart. Vrijwilligerswerk op Diggie en bij de pas opgerichte Kindertelefoon waren voor mij leidraden in mijn denken over mijn toekomst in de Jeugdhulp. De Jeugdhulp stond vaak ter discussie door zijn optreden (of gebrek eraan). Jongeren uit de Jeugdhulp kwamen meestal op een negatieve manier in de aandacht. Het Kansarmoederapport van de Koning Boudewijnstichting gaf geen fraai beeld van de Jeugdhulp en bevestigde haar imago van viseren van mensen in (kans)armoede.
De jeugdhulp zelf ervaarde ik als een sector waar mensen met hart en ziel werkten. In de toenmalige tijdsgeest betekende dit lange diensten in grote groepen, veel verantwoordelijkheid, onderbezette teams, hiërarchisch gestructureerde organisaties, leefgroepen met veel regels, straffen en belonen, ontzag voor de jeugdrechter, een grote impact van de consulent en een korte lijn met de gesloten voorziening. Er was veel vrijwillig engagement buiten de uren en een warme betrokkenheid. De band tussen jongeren en hun begeleider was (en is nog steeds)een uniek gegeven. Daarnaast ervaarde ik ook een hardnekkig streven naar vernieuwing en verandering.
Het waren woelige jaren met regelmatig acties voor betere loons- en arbeidsvoorwaarden en voor ophef van de geldende personeelsstop. De Witte woede (1993) was een kantelpunt. Ondertussen waren er in die periode ook op maatschappelijk vlak belangrijke evoluties (verlaging van de meerderjarigheid van 21 naar 18 jaar, het dichterbij huis plaatsen van jongeren om de band met het gezin te behouden) die onmiddellijk gevolgen hadden in het werkveld.
Het was een strijd voor overleving en dit op diverse terreinen. Het pedagogische luik maakt ontegensprekelijk deel uit van mijnopdracht maar het accent lag bij aanvang toch op de instandhouding van de organisatie.
Infrastructuur
Een slechte, verouderde, onveilige infrastructuur met een accuut brandgevaar. De eerste opdracht: met hoogdringendheid een nieuwe infrastructuur zoeken, betaalbaar en duurzaam. Een gebrek aan financiële middelen,- Jeugdhulp was niet opgenomen in de VIPA subsidiëringslijst-, was een feit. Het zoeken van bijkomende financiering voorde verbouwingen van het gekozen pand was voortdurende een grote uitdaging. In die jaren heb ik vrijwilligerswerk leren waarderen zowel om middelen bijeen te krijgen als om verbouwingswerken uit te voeren. Het is een rode draad gebleven doorheen mijn hele loopbaan.
Financiën
De subsidiëring was voldoende voor basisbehoeften. Voor alle extra’s werden bijkomende middelengezocht. Vele mecenassen zijn gepasseerd, vele acties opgezet. Gekoppeld aan het zoeken van extra middelen voor verbouwingen was fondsenwerving met momenten bijna een voltijdse job.
Bezettingscijfers
De eerste jaren van mijn tewerkstelling in de jeugdhulp werden getekend door afbouw van de residentiële capaciteit. Een positieve beweging naar meer emancipatie en autonomie voor jongeren creëerde nood aan nieuwe/andere voorzieningen zoals thuisbegeleidingsdiensten, dagcentra, diensten voor zelfstandig wonen,…. De keerzijde was de druk om vermindering van residentiële capaciteit tot stand te brengen en zo nieuwe werkvormen te financieren. Door onderbezetting was het intrekken van de erkenning een doembeeld, het voorbestaan van de organisatie kwam in gevaar. De residentie als werkvorm stond onder zware druk en miste input om te groeien en mee te evolueren met de veranderende tijden. Er was een gevaar voor zwart wit denken, voor of tegen residentieel werken. Dit was niet steeds in het belang van de minderjarigen.
Personeelskaders
Ook het personeelsgebrek was significant aanwezig door het opgelegde, zeer beperkte personeelskader vanuit de overheid (en niet omwille van gebrek aan kandidaten). Zeker voor kleinschalige voorzieningen was dit problematisch. Vaak werden opdrachten nog uitgevoerd door religieuzen(nachtdiensten, administratie, logistieke opdrachten,…). Toen die vertrokken lieten ze een leemte achter. In dergelijke tijden van schaarste was het nog moeilijker om oog te hebben voor de privé/werk-balans, voor het welzijn van de individuele medewerker, voor het groeien en evolueren als team in visie, pedagogische aanpak en concept. Vaak was het roeien met de riemen die je had, leunend op persoonlijke inzichten, sterke medewerkers, eigen experimenten en heel veel volharding. Toen werd voor mij ook de meerwaarde duidelijk van zelfsturende teams. Een aangepaste organisatiestructuur met een volwaardige vertegenwoordiging van medewerkers op alle niveaus van de organisatie is hiervan een uiting.
Deze 4 speerpunten – infrastructuur, financiën, bezetting, medewerkers- zijn steeds bijzonder actueel gebleven. Ook in de volgende perioden zijn ze dwingend aanwezig, vanuit andere perspectieven en aangevuld met andere cruciale thema’s.
Een periode van – schijnbare – rust (eind jaren ’90- begin2000)
Na deze eerste harde en ontnuchterende jaren volgde een periode van stabilisering. Niet dat de problemen weg of opgelost waren maar ze worden hanteerbaarder. Rondom de organisatie groeide een steunend netwerk van vrijwilligers. Dit netwerk was zeer divers en kon op verschillende terreinen worden ingezet: logistieke ondersteuning, financiële versterking maar ook in individuele trajecten van jongeren. De identiteit van de organisatie kreeg vaste vorm met een bewuste gerichtheid op de meest kwetsbare doelgroep en tegen uitsluitingscriteria. De trajecten met jongeren worden met steeds meer flexibiliteit, slagkracht en creativiteit uitgewerkt en opgevolgd.
Er komt een periode van relatieve, schijnbare rust, in die zin dat veranderen een continuïteit wordt. Jeugdhulp evolueert naar een meer ‘geregelde’ sector. Het Kwaliteitsdecreet en de Integrale jeugdhulp doen hun intrede, enveloppefinanciering wordt een feit. Digitalisering, formalisering en anonimiteit nemen toe, toenemende opdrachten die slechts onrechtstreeks met het welzijn van cliënten te maken hebben. Nieuwe registratiesystemen hoorden daar ook bij en hielden risico’s in van vervreemding, kafkaiaanse toestanden waarbij de procedure overheersend is op de realiteit van de dag.
Van overheidswege neemt de vraag en druk toe om aan schaalvergroting te doen.
Organisaties worden groter door bijkomende erkenningen, nieuwe werkvormen of door fusies. MFC’s (Multi Functionele Centra) zijn daar een uiting van. Pogingen om een MFC binnen een samenwerkingsverband te realiseren mislukken. De regelgeving laat dit niet toe, organisaties zijn er (nog)niet aan toe. Als organisatie werden we lid van het samenwerkingsverband van CANO organisaties (Cano: Centrum voor Actieve Netwerk Ontwikkelingen omgevingsondersteuning). Het CANO samenwerkingsverband slaagt er in om voorziening-overschrijdend te zorgen voor uitwisseling, begeestering en verdieping. Er worden vragen gesteld bij het eigen handelen, er wordt samen gezocht naar nieuwe invalshoeken en gezamenlijk projecten realiseren is een feit. Het is vanuit deze uitvalsbasis dat de noden van het werkveld geherdefinieerd worden en een nieuw denken rond aanpak groeit. CANO is het schoolvoorbeeld waar door samenwerking krachten van kleinschaligheid en grootschaligheid elkaar optillen naar een hoger niveau en meer(tastbare) resultaten laten zien.
De dagelijkse praktijk van het werkveld is met momenten immens zwaar.
Regelmatig komen medewerkers bij mij aankloppen met signalen: ‘zo kan het niet verder’, ‘we hebben geen enkele invloed op de jongeren’, ‘de leefgroep neemt het over’ maar ook persoonlijke signalen van moedeloosheid om dag aan dag in strijd te gaan met jongeren over het samenleven.
De druk in leefgroepen neemt toe, de jongeren aarden niet langer in de opgelegde structuren. Overal zijn wachtlijsten en overal vallen jongeren in de Jeugdhulp uit de boot: niet gemotiveerd, niet passend in het profiel, … Er is geen aansluiting met school, vrijetijd of een werksituatie. Jongeren groeien op naast de samenleving in plaats van erin te staan. Ze zien geen rol weggelegd voor zichzelf in die samenleving en de samenleving lijkt ook geen vragende partij te zijn naar hen. Er is een groeiende nood aan nieuwe en aanvullende begeleidingstijd. Projectwerking speelt hier op een snelle en individuele manier op in maar is kwetsbaar door gebrek aan duurzaamheid, middelen en (lange termijn) visie.
De wissels van medewerkers gaat naar een steeds hogere versnelling. Vaak schuiven ze door van leefgroep naar thuisbegeleidingsdiensten, diensten voor autonoom wonen, dagcentra of andere sectoren om vermindering van de werkdruk te bekomen. Hierdoor ontstaan grote lacunes in residentiële teams. Teams krijgen de tijd niet meer om ‘een team’ te worden door de voortdurende wissels.
Een scharniermoment en start van een nieuw tijdperk – de laatste en derde periode. (vanaf 2013)
Het begint met een tabel waaruit blijkt dat 80% van de jongeren in de residentie niet naar school gaat of gelijk welke andere vorm van dagbesteding heeft. Het zijn jongeren die door alle mazen heen kruipen/vallen. Instituties die hen zouden moeten opvangen hebben geen passende antwoorden. Het is ontluisterend en tegelijk ook een eye-opener. ‘Jongeren in leegte’ wordt een nieuw begrip. Dit is aanleiding voor een verandering in ons denken en handelen en ook in onze samenwerking met het Agentschap, waar we gehoor krijgen voor onze signalen. Ook daar is een evolutie merkbaar in de visie, gerichtheid op kansrijk opgroeien komt op de voorgrond. In de sector komen nieuwe initiatieven tot stand die zich richten op het hervormen van leefgroepen.
Zelf starten we een reeks innovatieve projecten met 3 focussen: verblijf (zoeken en experimenteren met alternatieven voor de residentie zoals gastgezinnen en cohousing), leerrecht(programma met zichtbare en uitnodigende bewegingsmogelijkheden om jongeren uit zichzelf opnieuw in beweging te laten komen – linken naar arbeidsrecht) en psycho-sociaal welzijn (therapeutische aanwezigheid in het dagelijkse leven).
Gaandeweg ontdekken we dat deze innovatieve projecten een proces zijn voor de hele organisatie. De visieontwikkeling stimuleert om te komen tot een nieuw pedagogisch model waarin jongeren tijd en ruimte krijgen om(opnieuw) betekenis te geven aan hun leven. Een breder mens- en maatschappijbeeld is aan de orde, waarin hulpverlening een totaal andere positie inneemt. We zoeken contact met de academische wereld. De ‘Capabilitybenadering’ inspireert om elk mens als iemand met - mogelijkheden/capaciteiten-te zien, eerder dan als iemand met een hulpvraag (vanuit machteloosheid). Het maatschappelijk debat rond (kans)armoede inspireert om uitsluitingsmechanismen te zien waar vooral mensen in armoede het steeds moeilijker hebben om hun sociale grondrechten uit te oefenen. De hulpverleningsopdracht komt in een veel breder maatschappelijk kader te staan.
De vaststelling dat jongeren die uitstromen uit de Jeugdhulponverbiddelijk in de (kans)armoede terecht komen doet ons tot actie overgaan. Vaak hebben deze jongeren tijdens, en ten koste van hun schoolloopbaan, geworsteld met psychische trauma’s en leedverwerking. Zo is er bij hen op 18 jaar vaak een gebrek aan opleiding en aan cruciale vaardigheden om te kunnen functioneren in een werkomgeving. Dit dwingt hen tot afhankelijkheid van een leefloon. Met een leefloon zijn deze jongeren veroordeeld tot een ondermaatse huisvesting, vaak in een onveilige omgeving. Een slechte woonst, geen geld, geen netwerk, geen opleiding, en geenzelfvertrouwen. Wat een start voor een zelfstandig leven!
Het dwingt ons om op zoek te gaan naar initiatieven die wezenlijk impact hebben op de leefsituatie, de toekomst van de jongeren, op een verbetering van de samenleving en de rol van jongeren in die samenleving .Politiserend werken doet zijn intrede. Voorbeelden van initiatieven die impact hebben zijn Nestinvest (woonproblematiek), Buiten Beeld en In Beeld (initiatieven in kader van psychisch welzijn en leerrecht) en Pardon Servies (voorheen Kazematten werkt) waar leerrecht en arbeidsrecht samenkomt. Ook op buurtwerking wordt actief ingezet.
Innovatieve projecten met vooral mentale steun van het Agentschap gaven kansen voor het opstarten van deze processen. We merken dat er veel tijd gaat naar zoeken van bijkomende financiële middelen om visieontwikkeling te steunen, concepten uit te werken, gespecialiseerde kennis en expertise over nieuwe terreinen te verwerven. Het is een grote uitdaging om financiering van al deze extra uitdagingen rond te krijgen. Heel wat nieuwe fondsen en beleidsinstanties worden aangesproken, sommigen met meer succes dan anderen. Uiteindelijk is dit het bouwen van een nieuw netwerk van samenwerkingen, erkenningen, financieringen gespreid over diverse beleidsinstanties en overheden (private fondsen, stad, provincie, Vlaamse gemeenschap,…) .
Een toekomst voor de Jeugdhulp
Hier ligt de grote uitdaging voor de toekomst: al deze niveaus afstemmen en meekrijgen in het zich nog ontwikkelende werkveld rond impact, met oog op werken aan de samenleving. Op inhoudelijk vlak is dit een evidente weg, gaan voor sociale grondrechten en gelijkwaardigheid. Instituties die belemmerend werken willen we hervormen. Werken aan de samenleving betekent als een sociaalondernemer initiatieven uit de grond stampen waarvan de impact aantoonbaar is. In uitvoering is het voor een organisatie een lastige opdracht, er zijn financiële en juridische gevolgen, er komen risico’s bij, er zijn nieuwe verantwoordelijkheden op te nemen. Alle geledingen van de organisatie moeten op één lijn staan, zich hiervan bewustzijn en er durven voor gaan, ook als het spannend is.
De overheid moet hierin een duidelijkere rol opnemen. Zo moet Jeugdhulp als ‘instituut dat met momenten ook belemmerend werkt’ doorgelicht worden. Niet alleen aanmoedigen om buiten lijntjes en kaders te denken maar ook hoe de overheid een rol kan opnemen die ondersteunend is bij het sociaal ondernemerschap van organisaties in de jeugdhulp.
Een strategische en lange termijn visie voor Jeugdhulp in een heldere afstemming met aanverwante sectoren en een zichtbare plaats in de samenleving is noodzakelijk. Samen met de sector werk maken van concretisering van die visie en de bijhorende planning uitzetten zou de vele plotse oproepen (die voor veel extra werk zorgen) moeten vervangen.
De academische wereld heeft een grotere rol te vervullen. De samenhang van het werkveld en de theoretische concepten en kritische bevindingen vanuit de academische wereld stimuleren evoluties in het werkveld en zorgen voor diepgang en duurzaamheid. Een betrokken overheid is essentieel om hier een krachtige beweging te realiseren.
Conclusie
Het was de moeite waard, na 32 jaar blijf ik hoopvol. Er zijn veel stappen gezet maar er blijven minstens evenveel uitdagingen in een sneller tempo en een complexere context. Toch heb ik de laatste jaren vastgesteld dat met een duidelijke en gedragen visie, met betrokken en gemandateerde medewerkers, met een organisatiestructuur die inspraak en beslissingsrecht garandeert, je een ploeg medewerkers krijgt die vol moed en slagkracht die uitdagingen aanpakt.
Maatschappelijke veranderingen houden nooit op, alertheid en flexibiliteit is dus steeds aan de orde om de noden van mensen in kwetsbare situaties goed voor ogen te hebben. Meer dialoog, meer publiek debat over noden en verwachtingen en ernaar handelen met als belangrijkste insteek, de betrokkenenzelf aan het roer, strevend naar gelijkwaardigheid maar beseffend dat ongelijkwaardigheid diep verankerd zit in onze structuren en instituties.
Inspirerende literatuur uit de voorbije jaren
- Algemeen verslag over de armoede 1992
- Mogelijkheden scheppen Martha Nusbaum
- Capabilitybenadering in het sociaal domeinTirions ea
- Sociaal werk en mensenrechten Nachtergaele
- Het idee van rechtvaardigheid Amartya Sen
Maureen Pollentier
