Op zoek naar systeemfouten in de jeugdhulp

Waar een argeloze buitenstaander een zekere eenheid in werking zou verwachten tussen voorzieningen met eenzelfde aanbod, zijn er in de loop der tijd, door een grote mate van autonomie en het gemis aan een bredere overkoepelende coördinatie, veel verschillen tussen jeugdhulpvoorzieningen ontstaan. Dit meestal onafhankelijk van elkaar en op tal van vlakken; van gebruikte methodieken en organisatie-eigen indicatievoorwaarden, tot verschillen in ondersteuning personeel en interne kwaliteitsprocedures. Verschillen in praxis tussen organisaties kunnen als zeer nuttig en verrijkend beschouwd worden; tenzij ze dermate afgebakend worden, en zonder veel afstemming geïnitieerd worden, dat ze ongewild bepaalde cliënten gaan uitsluiten.

Door middel van een verregaande organisatie-overstijgende samenwerking tussen de diensten contextbegeleiding in de regio Brussel-Halle-Vilvoorde (B-H-V) konden enkele perfide blinde systeemfouten bloot gelegd worden en hersteld worden.

De juiste basis

De start van de intersectorale samenwerkingsverbanden 1G1P zorgde in 2018 voor heel wat deining en scepticisme onder directies en hulpverleners in de Jeugdhulp. Na twee jaar noest vergaderen en afstemmen kan effectief in de regio B-H-V gesteld worden dat het intersectoraal overleg zijn vruchten heeft afgeworpen en dat het samenwerkingsverband 1G1P een volwaardig en complementair aanbod vormt.

Het juiste moment

Een vorm van periodiek overleg van contextbegeleidingsdiensten in de regio B-H-V is er altijd geweest. Vaak ging het over het uitwisselen van praktijkkwesties of het delen van bepaalde zorgen. Ook in het verleden werd het belang van een meer uniform afgestemd aanbod geopperd, maar afstemming in deze mondde toen steevast uit in oeverloze inhoudelijke discussies. In 2018 werd daarom een tijdelijke stop van het overleg ingelast.

Eind 2020 werd terug besloten om samen te zitten. De initiële drijfveer was de idee dat méér samenwerking en afstemming op gelijkaardige interne procedures, tot meer efficiëntiewinst zou leiden; dit zowel voor het eigen personeel, àls voor de cliënt. Het feit dat intussen verschillende jeugdhulpaanbieders te maken hadden met een nijpend personeelstekort, waarbij elkeen voor zichzelf op zoek was naar hoe de stijgende druk op aanwezig personeel te verlichten, benadrukte het (verenigde) belang van dit heropgenomen overleg.

Van ‘social inconvenient truth’ naar ‘social convenient action’

Alle diensten Bijzondere Jeugdzorg in de regio B-H-V met een contextbegeleidingsmodule LAAG of BREED werden uitgenodigd om (terug) deel te nemen aan het overleg. De keuze voor een afstemming enkel op de modules LAAG en BREED was louter pragmatisch van aard. We verhoopten op die manier vlugger tot quick wins en commitment te komen, wat moeilijker zou zijn geweest als we onmiddellijk intersectoraal van start zouden zijn gegaan. De aanwezigen bestaan uit stafmedewerkers, verantwoordelijk voor de organisatie van de trajecten BREED en LAAG in de eigen voorziening (met zicht op aanmeldingen, wachtlijstbeheer, intakes). De meesten kenden elkaar van de maandelijkse besprekingen bij de beleidsgroep 1G1P Halle-Vilvoorde en het de Intersectorale Partnertafel. Dit had als groot voordeel dat er onderling reeds een basis van wederzijds vertrouwen aanwezig was, waardoor meer vrijelijk gecommuniceerd kon worden. Het geheel werd van bij de start strak gecoördineerd en goed voorbereid.

De ambitie was geenszins om dadelijk de wachtlijst in zijn geheel weg te werken. We bleven realistisch en met de voeten op de grond. De vermindering van wachtenden door een betere afstemming van de dienstverlening zou een lovenswaardig gevolg zijn, maar was geen doel op zich.

In een eerste fase werden de bestaande wachtlijsten geanonimiseerd opgevraagd en geanalyseerd. Opvallend was dat er nauwelijks sprake was van ‘dubbele’ registraties en dat de woonplaats van de wachtenden bij elk van de organisaties over heel de regio verspreid lag. Pijnlijke vaststelling was het feit dat er, anno 2022, nog steeds wachtenden bleken te zijn met een aanmeldingsdatum uit het jaar 2018… Tegelijkertijd beseften we dat de oorzaak en verantwoordelijkheid hiervan, niet bij één organisatie gelegd kon worden, maar een gedeelde verantwoordelijkheid betrof, alsook het voorkomen ervan. Unaniem werd besloten om aan extreme wachttijden paal en perk te stellen.

De langstwachtenden kregen een voorrangsregeling inzake opstartmogelijkheid. Nieuw was het gegeven, dat deze opstart niet noodzakelijkerwijs meer hoefde plaats te vinden bij de dienst waar initieel aangemeld was geweest. De opstart van de begeleiding kon evenzeer gebeuren, bij een collega-organisatie, alwaar zich mogelijks sneller een open plaats zou aandienen. Vanzelfsprekend gebeurde dit alles in samenspraak met de desbetreffende cliënt.

Deze spontane ontwikkeling, veranderde wezenlijk iets tussen de deelnemende organisaties en stond symbool voor wat een gezamenlijk aanpak, allemaal ten goede voor de cliënt kon teweegbrengen.

In essentie betekende dit dat elke organisatie, op dit ene deeldomein, geheel loskwam van zijn (eigen) regels en alles in het werk stelde om voorrang te verlenen aan het begeleiden van een cliënt, vanuit een gedeelde (be)zorg(heid) en uniforme afspraak. Hoe banaal deze verwezenlijking ook mag klinken, achterliggend was dit een belangrijke eerste stap in het onderling convergeren en harmoniseren van interne procedures. Daarvoor leefde immers elke organisatie nog, qua opname en opstart, zijn eigen regels en procedures na. Dit zijn autonome regels die in uitvoering, onbewust en ongewild, soms een (ongekend) nefast effect hadden op de instroom bij de andere collega-voorzieningen.

Er werd vervolgens een strategisch overleg en een praktijkoverleg opgezet. In het strategisch overleg werd een ambitieus stappenplan uitgewerkt. Bij elke fase werden doelen, uitdagingen, winsten voor de organisaties en winsten voor de cliënt opgetekend. Elke fase bouwt voort op de vorige, waarbij in elke fase dieper gekeken wordt naar interne processen en de afstemming ervan. Deze voortgang zorgt voor een geleidelijke overgang tussen het vrije autonome beheer van een voorziening (op vlak van aanmeldingen en wachtenden) naar een meer collectief centraal beheer ervan. Alles verloopt in een co-creatieve sfeer en met respect voor het tempo van iedere organisatie.

Een zeker autonomieverlies ten voordele van een betere integrale benadering van de cliënt, is inherent aan zo'n beweging. Dit ‘gevaar’ voor autonomieverlies is iets wat vele organisaties jarenlang heeft afgeschrikt, wanneer het ging over ‘verregaande’ samenwerking. Vandaag de dag moge het niettemin duidelijk zijn: een organisatie die op conservatieve wijze nog steeds meent alles alleen te moeten kunnen behappen, te midden van personeelstekorten, tijdsdruk, administratieve overbelasting en een snel evoluerende sector, pleegt eigenlijk roofbouw op zichzelf.

In het praktijkoverleg worden alle nieuwe (RTJ) aanmeldingen om de 14 dagen overlopen. Cliënten hoeven niet langer meer apart bij verschillende CB-diensten aangemeld te worden; bij één dienst in de regio volstaat. Alle afzonderlijke aanmeldprocedures werden hiervoor op elkaar afgestemd. De lijst van wachtenden kan collectief geraadpleegd en opgevolgd worden. Er wordt nauwlettend op toegezien dat wie wacht, minstens het aanbod van 1G1P verkregen heeft of, indien meer prangend, een tussenkomst van het IPT. Grote interne verschillen in procedures die de toegang van de cliënt bemoeilijken of zelfs belemmeren, worden naast elkaar gelegd en kritisch besproken; ten einde tot een geharmoniseerd aanbod te komen dat representatief is voor de noden die zich regionaal stellen en tegelijkertijd de lusten en lasten gelijk onder de organisaties verdeelt.

Het delen van data maakt een breed accuraat zicht op wat leeft en beweegt in de regio mogelijk, wat ons informatie verschaft over lokale verschillen en (periodieke) tendensen. Het versterkt hiermee onze signaalfunctie. Tevens zorgt de intensieve uitwisseling voor een gedegen begrip van het gezamenlijk beschikbare aanbod en uitdagingen waarmee we elk te maken hebben.

Succesfactoren

Wat maakt dat het bestaand overleg, dwars van alle discussies in het verleden, nu zo ondernemend is ? Heeft het te maken met de bevlogenheid van de deelnemers om de bereidheid om eigen organisatieprocessen kritisch tegen het licht te houden en de vastberadenheid om deze te wijzigen in functie van de collectief gestelde noden ? Gaan we meer dan vroeger met elkaar in overleg ? Staan onze organisaties meer onder druk? Schuilt het succes in de voorbereiding en de strakke opvolging van het overleg ? Gaat het om een stukje idealisme dat terug vuur vat bij het zien van wat mogelijk is door kleine, maar significante ingrepen ?

Of is het gewoon de idee dat we met z’n allen willen blijven geloven in en streven naar een Jeugdhulp waar we met een gerust hart, net zoals andere ouders, onze eigen kinderen aan zouden toevertrouwen, in de geruststellende wetenschap dat alles goedkomt en dat we er nooit alleen voor staan?

Wat brengt de toekomst? 

Naar de toekomst toe, liggen er nog veel zaken open. Onder andere het verankeren van een gedeeld beheer van de regionale aanmeldingen en wachtenden, het verder harmoniseren van interne werkdocumenten en methodische processen, de oprichting van één centraal aanmeldnummer/locatie en de creatie van een gedeelde elektronische beveiligde GDPR-proof-database zijn mogelijke vervolgstappen. Of een regionale data-analyse die de basis kan vormen van gerichte verfijning dienstverlening in regio/lokaal en zo bijkomend een signaalfunctie kan vervullen naar overheidsinstanties en andere betrokken partners. Daarnaast is de uitwisseling en eenvormigheid van bepaalde procedures rond veiligheid, minimum dienstverlening en intake van belang. Hierbij kunnen afspraakbepalingen aangaande voorrangsregelingen in kader van efficiënte doorstroom van cliënten in de jeugdhulp belangrijk zijn, zeker voor zij die zich in zeer kwetsbare en urgente situaties bevinden. 

Besluit

Het winstpotentieel dat bereikt kan worden door een diepgaande afstemming op (sector)niveau van procedures tussen diensten (met gelijksoortig aanbod) in een regio, is groot. We pretenderen als groep geenszins alle structurele problemen in de jeugdhulp te kunnen tackelen, maar wel de systeemfouten die ontstaan zijn door het niet onderling afstemmen van organisatie-eigen criteria. Het installeren van een gedeeld en overkoepelend beheer én opvolging van de dienstverlening in de regio, maakt de (negatieve) impact van autonome organisatie-gestuurde wijzigingen op andere voorzieningen en (regionale) cliëntenstromen zichtbaar, alsook een meer nauwkeurige analyse van data mogelijk.

We zien het als onze pedagogieke verantwoordelijkheid om mee te bouwen aan een Jeugdhulp die terug overzichtelijker wordt, meer toegankelijk en meer uniform, en waarbij bepaalde fouten van het systeem van binnenuit en solidair aangepakt kunnen worden. Hét enige antwoord hierop is organisatie-overstijgend handelen én gelijke werkingen op elkaar afstemmen. Iets anders doen is uit den boze en druist hoegenaamd in, tegen alle belangen van de cliënt.
‍

Met dank aan alle deelnemers van de diensten Cocon vzw, De Loper vzw, Minor-Ndako, Radar vzw, Tonuso en CIG Vogelzang die het mogelijk maakten om interne wijzigingen door te voeren in het belang van het groter geheel en de hulpbehoevende kinderen en hun context in de Jeugdhulp.

‍